Отчет Совета директоров

Итоги года в контексте реализации стратегии 3Д

Последние год-полтора продемонстрировали нам, насколько динамично могут изменяться макроэкономическая среда, условия ведения бизнеса и мир в целом. Мы увидели, насколько сильным может быть влияние извне, насколько оперативно и быстро приходится на них реагировать. Несмотря на столь динамичные изменения, нам удалось обеспечить необходимую скорость и правильный баланс при принятии таких сложных решений, как возвращение Компании на рынок Узбекистана, выход Компании на новый для нее рынок системной интеграции, начало использования бренда нашего партнера Vodafone в рамках бизнеса МТС-Украина. Наверное, чтобы не создавалось впечатления, что все наши решения были нацелены на изменения, отметим тот факт, что мы подтвердили соответствие стратегии 3Д «Данные. Дифференциация. Дивиденды», принятой в конце 2013 года.

Данные

Если классифицировать достижения Компании по направлениям 3Д, в первую очередь необходимо отметить инициативы, связанные с трансформацией данных.

Одним из ключевых достижений Компании в 2015 году стал рекордный объем строительства сетей для мобильной передачи данных, а также модернизация стационарной сети связи в Москве.

Здесь необходимо упомянуть интенсивное развитие новой сети LTE в России в последние 18 месяцев. Сети LTE запущены в 83 регионах России. Мы также продолжаем развивать другие элементы нашей сети, например, мобильную сеть 3G и стационарные сети, особенно в Москве. Все это позволило Компании показать лучшую по сравнению с конкурентами динамику доходов от мобильного Интернета в России в 2015 году. Аналогичные усилия предпринимались в других странах присутствия МТС. Например, мы получили лицензию 3G и запустили сеть 3G в нескольких городах Украины. При разработке всех этих вопросов на уровне Совета директоров уделялось немало внимания правильному балансу между коммерческими и конкурентными последствиями, которые обычно определяются сроками выхода на рынок и эффективностью инвестиций. В результате такой концентрации на эффективности был инициирован и реализован очень интересный проект — активное совместное использование сети LTE в некоторых регионах с нашим конкурентом «ВымпелКом». Кстати, это был первый пример активного совместного использования мобильных сетей за всю историю мобильной связи в России. Полагаю, что, по крайней мере, отчасти в результате такого внимания к эффективности руководство МТС усовершенствовало очень сложный метод планирования покрытия LTE, который мы называем «умные инвестиции в LTE».

Дифференциация

Второе «Д», дифференциация, направлено на создание точек дифференциации. Следует упомянуть два совершенно новых коммерческих направления, которые были проанализированы и приняты Советом директоров МТС:

1) Ускорение/запуск проекта «Большие данные» как одного из основных направлений дальнейшего развития всей отрасли связи.

2) Выход на рынок системной интеграции — это возможность для МТС выйти на смежный рынок и получить дополнительное направление роста, а также возможность дифференциации на рынке B2B.

Не будет преувеличением сказать, что первоначальные этапы — этапы формирования идей — обоих проектов осуществлялись силами Совета директоров, так как мы постоянно анализировали и оценивали стратегию МТС, бизнес-деятельность, структуры и процессы, и сравнивали их с передовой практикой ведущих операторов связи в мире.

Дивиденды

Третье «Д» в стратегии «3Д» МТС — дивиденды. Совет директоров всегда тщательно проверяет, как руководство Компании оптимизирует операционные издержки и осуществляет «умные» инвестиции. В итоге можно отметить, что, несмотря на значительные инвестиции, которых потребовало развертывание сетей LTE, внедрение GPON и других проектов, эти инвестиции были осуществлены эффективным образом (целенаправленно, с максимальной отдачей) и своевременно.

Совет директоров всегда скрупулезно изучает основные инвестиционные проекты Компании и требует от менеджмента безусловной эффективности данных проектов, что позволяет МТС в это непростое время приступить к снижению капитальных затрат без потери конкурентоспособности. Безусловно, это положительно сказывается на возможных дивидендах, в которых заинтересованы все инвесторы.

Интенсивность работы и взаимодействие с менеджментом

До и после каждого совещания Совета директоров, практически каждый месяц, у меня проходит несколько встреч или звонков с представителями акционеров или менеджментом Компании. Как правило, темой таких встреч является «Управление стратегическими изменениями». Это все связано с инициированием глобальных и стратегических изменений, которые мы рассматриваем в Компании. Обычно это выходит за рамки рутинного управления и результативности или простых стратегических вопросов. Иногда это касается общего взгляда на системы и процессы.

Например, в прошлом году мы много обсуждали за пределами совещаний Совета директоров новый Кодекс корпоративного управления (далее также для целей данного раздела — Кодекс). Как правило, это касается важных и непростых стратегических вопросов, а также долгосрочного видения. Например, мы можем обсуждать долгосрочные глобальные технологические тенденции и то, что нам нужно сделать в рамках МТС, чтобы соответствовать требованиям этой меняющейся среды. Мы можем обсуждать и делиться мнениями по поводу «Больших данных», размышлять на тему влияния на МТС со стороны развивающейся робототехники или ИТ-стартапов. Или мы можем делиться опасениями и мнениями по поводу конкретных рисков, которые мы видим в будущем Компании.

Мы полагаем, что это хорошая практика, которая позволяет делиться интересными идеями и полезными наблюдениями из опыта других компаний и бизнесов, что в конечном итоге обогащает содержание наших дискуссий в Совете директоров и формирует прочную базу для правильных решений руководства.

Значение роли независимых членов Совета директоров

Мы признаем, что для эффективного осуществления Советом директоров своих функций и принятия взвешенных, обоснованных решений, в его состав должны входить независимые директора.

25 июня 2015 г. мы увеличили количество независимых директоров в составе Совета директоров до четырех директоров. Увеличение количества независимых директоров позволяет независимой позиции в Совете директоров оказывать большее влияние на принимаемые бизнес-решения, корпоративную политику и стратегию Компании.

Согласно рекомендациям Кодекса, ключевые комитеты — по аудиту, а также по вознаграждениям и назначениям — сформированы исключительно из независимых директоров.

При этом мы отмечаем заметное расширение роли независимого директора в вопросах корпоративной стратегии и мониторинга ее реализации, повышения качества корпоративного управления Компании в целом, оценки ситуации при реорганизациях, слияниях и поглощениях. Независимый директор — участник всех бизнес-процессов Компании, наравне со всеми несущий ответственность за состояние Компании и результаты ее работы.

Оценка работы Совета директоров

Оценка работы Совета директоров служит действенным инструментом развития корпоративного управления и призвана повысить эффективность работы Совета директоров.

После принятия Кодекса и проведения аудита корпоративного управления МТС в 2015 г. Комитет по корпоративному управлению при Совете директоров принял решение о необходимости разработки новой методологии, для которой был привлечен внешний консультант.

В 2016 г. планируется проведение самооценки работы Совета директоров с использованием новой методологии оценки.

Развитие системы корпоративного управления и планы на 2016 г.

В 2015 году мы продолжили работу по развитию нашей системы корпоративного управления.

В начале 2015 года был завершен аудит корпоративного управления Компании, который был проведен по поручению Комитета по корпоративному управлению при Совете директоров в рамках имплементации рекомендаций Кодекса в компании. Аудит подтвердил высокий уровень корпоративного управления и степень исполнения принципов и рекомендаций Кодекса корпоративного управления.

По результатам аудита мы утвердили Дорожную карту по внедрению в МТС рекомендаций Кодекса («Дорожная карта») и начали ее реализацию. По итогам 2015 года большая часть мероприятий Дорожной карты реализована. Подробнее о соблюдении Кодекса — в разделе о соблюдении принципов и рекомендаций Кодекса корпоративного управления.

В 2015 году мы также внедрили новый для российской практики корпоративного управления институт антимонопольного комплаенс. Подробнее о внедрении системы — в разделе Система комплаенс.

Мы положительно оцениваем результаты, которых нам удалось добиться, но, несмотря на это, мы не стоим на месте. Мы стремимся постоянно совершенствовать наше корпоративное управление, ориентируясь на опыт и практику, существующие на рынке, на правила листинга и изменения законодательства. Поэтому в следующем году нашей главной задачей будет продолжение реализации мероприятий Дорожной карты с учетом меняющейся регуляторной среды.

Председатель Совета директоров ПАО «МТС»
Рон Зоммер